今年以来，公司党委始终将人才建设作为“一把手”工程，把牢国有资本投资运营的功能定位，紧扣集团内人才梯队建设的主要职责，积极响应，主动作为，勇当发展新质生产力的“主力军”，大力实施人才强企战略，以高质量党建锻造高质量人才，用好用足“省国企人才新政二十条”，持续把人才优势转化为强劲发展优势，为加快建设数字文明共富美好新我市贡献公司力量。
一、主要工作情况
（一）打好“人才招引”牌，汇聚发展新力量。优化人才队伍。公司持之以恒加强高素养劳动者队伍建设，以《组织手册》构建与公司发展需要相匹配的组织体系，明确各部门人员数量需求，岗位职责要求等。每年年初根据当年实际情况制定人员招聘计划，为公司高质量发展注入源源不断的人才活力。近三年成功引进经济、审计、信息工程等领域的硕士研究生共13名，占新招聘人员68.42%，公司高层次人才占比位我市国企前列。202x年 ……略…… 向融合，打响公司“同学汇”学习品牌。二是骨干对标提升。积极谋划“业务骨干专项对标提升”行动，以实地调研为切入口，全面部署对标提升工程。聚焦“国有资本运营、抓好投资管理、增强融资能力、提升财务管理、建设创新载体、提升风险防控”六大模块，对标具备先进发展经验的平台公司或大型央国企，以业务骨干为主体，开展调研提升走访工作，正视差距、学习借鉴、融合创新、补齐短板。年内，公司领导班子成员带领各条线业务骨干，走访行业头部国企，学习借鉴党建工作、宣传工作、资本招商、产业基金运营、对外投资、风险控制、国有资产管理等多方面的先进经验，业务骨干及时总结交流经验，研究制定有针对性的工作措施和计划，推动公司高质量发展。三是青年精准培养。公司积极承担顶层市属国企职责，协助市财政国资，全面负责市国企人才培养工程，选拔年龄不超35周岁的“百名优才”纳入培养体系。划分10个课题组，聚焦我市重点产业、国资国企改革要求及国企发展实际确定十大调研课题，配备国企高管作为导师，邀请行业专家指导破题，督促课题组召开组内会议近20次，开展典型案例解剖式实地调研。集中授课、外出集训、课题研究三种培养模式“三管齐下”，外出考察、交流研讨等多种方式交叉共存。依托智慧化平台构建人才能力评估“雷达图”，从学员互评、工程贡献、导师评价、公司评价四个维度出发，以量化积分形式综合评估人才10种能力并动态更迭，帮助青年人才发现短板、补齐短板。
（三）打好“绩效改革”牌，激活发展新动能。一是聚焦_“筑牢根基”。组建绩效考核改革小组，开展内部深度调研，分批次轮番进行部室座谈，基于座谈结果编制公司组织手册，科学明确部门职能、岗位编制、岗位职责、任职资格等关键内容，合理区分岗位价值，夯实“以岗定绩”基础。以“打破平均主义”为目标，结合公司实际，借鉴市场先进经验，紧扣“能上能下、能进能出、能增能减”三项制度改革主线，全面推动公司绩效考核体系重塑，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。分解绩效考核职责，压实绩效考核责任，构建出改革发展部、办公室、审计法务部、各部室相互制衡的绩效考核新局面，筑牢绩效考核改革根基。二是聚焦机制创新“增添动力”。创新部门绩效考核机制，紧靠中心大局，以市政府工作报告、党代会报告、上级部门考核指标等为依托，谋划公司年度重点工作任务并分解至各部门，强化部门绩效与公司绩效的挂钩程度，“一部一策”实现公司绩效部门共担。创新员工绩效考核机制，将部门绩效考核指标分解至部门内各员工，实现部门绩效员工共担。形成“公司—部门—员工”三级绩效考核指标体系，真正构建覆盖各层级、全过程的绩效网络，实现规划目标、年度工作要点与组织绩效、岗位绩效紧密挂钩，充分激发全体员工干事创业的积极性、主动性、创造性。三是聚焦结果应用“激发活力”。加强绩效考核结果应用，将绩效考核结果与员工薪酬、岗位调整挂钩。分队列对中层干部及普通员工实施绩效考核结果强制排名，根据排名结果决定绩效工资发放系数，实现“绩优者收入增，绩劣者收入降”，激发员工内生动力。将年度综合考评结果作为下年度薪级薪档调整的依据，建立末等调整、不胜任退出机制，员工触发末等调整和不胜任退出情形时，根据触发情形逐步采取调降薪档 ……
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