同志们:
今天,我们召开院班子及科室主任会议。参加今天会议的,都是医院各项事业发展的中坚力量和关键少数。这次会议的主题,在刚才财务科通报七月份全院及各科室运营数据时,已经体现得非常明确,就是要“正视现状、剖析问题、凝聚共识、共谋发展”。刚才,各科室主任也都结合本科室的实际情况,谈了想法、摆了问题、提了计划,讲得都很好,很实在。
召开这次会议,不是一次常规的工作例会,而是一次站在医院发展十字路口的形势分析会,一次旨在统一思想、强化担当的动员部署会。从八月份开始,财务数据月度公开将成为一项常态化制度,这标志着我院的管理模式将向更加精细化、数据化的方向转型。数据是冰冷的,但它反映的问题是现实而紧迫的;数据是客观的,但它背后凝结的是每一位员工的辛勤与汗水。因此,今天的会议,核心任务就是引导大家透过数据看本质,从纷繁复杂的日常工作中抬起头来,共同思考和回答三个根本性问题:我们的现状究竟如何?我们未来的路在何方?我们脚下的步子应该怎么迈?下面,我结合自己的思考,讲三点意见。
一、正视现状,在数据与现实中找准发展坐标
审视自身是谋求发展的第一步。过去一段时间,在全体干部职工的共同努力下,我院的各项工作总体保持了平稳运行,取得了一定的成绩。门诊服务量稳中有升,公共卫生服务覆盖面持续拓展,行风建设和内部整改取得阶段性成效这些都是大家辛勤付出的结果,值得充分肯定。
但是 ……略…… 翁”意识和攻坚克难的担当,就不可能带出一支有战斗力的队伍,科室发展也就无从谈起。同志们,以上这些问题,既有历史积累的沉疴,也有新形势下出现的新挑战。回避问题,问题不会自动消失;掩盖矛盾,矛盾只会越积越深。只有敢于直面问题、深入剖析根源,我们才能找准下一步发力的方向和突破口。
二、把握大势,在政策与机遇中明确前进方向
看清了自身的不足,还要善于抬头看路,看清我们所处的时代背景和政策环境。当前,我国的医药卫生事业正经历着一场深刻而全面的变革。对于我们这样的基层医疗机构而言,这既是前所未有的挑战,更是千载难逢的发展机遇。
首先,要深刻领会国家强化基层的政策导向。近年来,从到地方,出台了一系列含金量极高的政策措施,旨在“强基层、补短板、提能力”。国家发改委启动的医疗卫生强基工程,以及各级强调的深化基层医疗卫生机构改革、落实基层绩效工资政策、加强人才队伍建设等举措都释放出一个强烈信号:基层医疗卫生事业发展的春天已经到来。上级部门的要求非常明确,就是要推动医疗卫生工作重心下移、资源下沉,把基层医疗机构打造成服务群众的“健康门户”。这一系列政策红利,为我们改善硬件设施、引进培养人才、优化薪酬分配提供了坚实的保障。我们必须主动学、精准对接,把政策的“含金量”转化为医院发展的“高质量”。
,要精准把握医保支付方式改革的“指挥棒”效应。以按病种分值付费(DIP)和按疾病诊断相关分组(DRG)付费为代表的医保支付方式改革,正在全国范围内加速推进。这场改革的核心,是从过去“按项目付费”转变为“按价值付费”,本质上是对医院管理能力和医疗服务质量的一场大考。它要求我们不能再走过去那种依靠“开大处方、做大检查”来增加收入的老路。未来的竞争,是质量的竞争、成本的竞争、效率的竞争。哪家医院能够用更合理的成本提供更优质的医疗服务,谁就能在这场改革中赢得主动、获得发展。这倒逼我们必须将工作重心从“重收入”转向“重内涵”,从“规模扩张”转向“质量效益”,真正实现精细化管理。
,要积极拥抱“互联网+医疗健康”的时代浪潮。数字化、信息化是现代医院管理的必然趋势。国家大力倡导发展“互联网+医疗健康”,鼓励基层利用信息化手段提升服务效率和可及性。这为我们优化服务流程、创新服务模式提供了新的路径。无论是开展线上咨询、预约诊疗,还是进行慢病随访、健康管理,信息化手段都能极大地延伸我们的服务半径,改善患者的就医体验。我们必须打破传统思维,主动学和应用这些新技术,将其作为提升医院核心竞争力的重要引擎。
最后,要充分利用区域医共体建设的平台优势。我院作为X县域医共体的重要组成部分,绝不能将自己定位成一个孤立的单元。医共体建设的初衷,就是要促进优质医疗资源的共享和上下联动。我们要主动加强与医共体内牵头医院的联系,在人才培养、技术引进、学科建设等方面争取更多支持。同时,要切实承担起对下级村卫生室的业务指导、技术帮扶和双向转诊责任,将分级诊疗制度落到实处。通过在医共体中找准定位、主动作为,我们可以有效提升自身的区域影响力和服务能级。同志们,方向决定前途,格局决定结局。只有把医院的发展置于国家政策、行业变革和区域规划的大格局中去审视,我们才能看得更远、想得更深、做得更实,才能在激烈的竞争中行稳致远。
三、聚焦突破,以精准举措推动医院高质量发展
明确了问题和方向,关键在于落实。空谈误院,实干兴业。下一步,全院上下必须将思想和行动统一到“主动作为,聚焦医疗”的工作基调上来,围绕以下几个方面重点突破,务求实效。在此,我提出几项具体的“重点任务”和“预期目标”。
第一,实施“医疗质量核心指标提升行动”,筑牢生命线。这是我院当前及今后一个时期的头号工程。从今天起,医务科、质控科要牵头,在两个月内建立起覆盖全院主要临床科室的医疗质量指标监测与反馈体系。量化指标:年底前,全院药占比必须控制在30%以下;平均住院日要在现有基础上缩短1天;临床路径管理病种覆盖率要达到50%以上;30天非计划再入院率要实现同比下降。具体行动:一是强化制度执行,严格落实十核心制度,定期开展专项督查和考核。二是推广单病种质量控制,选取3-5个常见病种作为试点,制定标准化的诊疗规范,并与绩效考核挂钩。三是激活质控网络,让科室质控小组真正运转起来,将质量管理的触角延伸到每一位医生、每一份病历、每一次诊疗活动中。医疗质量是底线、是红线,更是医院的尊严,在这个问题上,没有任何讨价还价的余地。
第二,实施“人才队伍能力倍增计划”,激活第一资源。医院的竞争,归根到底是人才的竞争。必须把人才队伍建设摆在更加突出的战略位置。定性任务:形成一套科学的人才引进、培养、使用和激励机制,打造一支技术过硬、结构合理、富有活力的医疗人才梯队。具体行动:一是“走出去”,有计划地选派科室骨干到上级三甲医院进修学,学期满必须带回新技术、新项目。二是“请进来”,柔性引进区域内知名专家,定期来院坐诊、查房、手术、讲学,快速提升我院的诊疗水 ……
请点击👉 mbgs777 👈联系老师