同志们：
今天召开这个会议，主题非常明确、议程高度聚焦，就是针对近期审计揭示的亏损项目问题，进行一次全面、深入、彻底的整改动员和工作部署。刚才，相关同志传达了上级集团关于审计整改工作的最新文件精神，审计部负责同志也通报了此次亏损项目审计的初步结果和公司制定的整改工作方案，两家分公司的主要负责人和两位项目经理代表也作了表态发言，态度很坚决，决心也很大。此次审计，是对公司近年来项目管理和经营状况的一次全面体检，更是一次深刻的“体检”和业务会诊。审计结果触目惊心，部分项目的亏损金额巨大，暴露出的问题性质严重，充分说明公司在项目管理、成本控制、风险防范等关键环节存在着系统性的短板和致命的缺陷。这些问题，不仅严重侵蚀了公司的利润，拖累了整体发展步伐，更在一定程度上动摇了干部职工的信心，损害了公司的市场声誉和品牌形象。可以说，亏损项目的“出血点”不止，公司的健康发展就无从谈起。今天把大家召集到这里，不是为了听表态、走过场，而是要真正地统一思想、压实责任、立下军令状。审计揭示问题只是“上半篇文章”，抓好整改才是决定成败的“下半篇文章”。如果整改不力，走形式、打折扣，那前期的审计工作就失去了意义，今天这个会也就白开了。因此，全体与会人员，尤其是各单位、各项目的“一把手”，必须清醒地认识到，此次审计整改，是一场不容有失的攻坚战，是一场必须打赢的生存保卫战，更是一次对各级管理者能力、担当和忠诚的严峻考验。下面，围绕抓好这次审计整改工作，我讲四点意见。
一、正视危机，统一思想，深刻认识审计整改的极端重要性与紧迫性
思想是行动的先导。抓好整改，首先要解决思想认识问题。当前，公司内外都面临着前所未有的压力。从外部环境看，宏观经济形势复杂严峻，建筑行业下行压力持续加大，市场竞争已经从“红海”变成了“血海”。根据行业数据，去年整个建筑行业的利润率持续走低，而我们的母公司x集团去年也出现了净亏损13亿元的严峻局面。今年第一季度，集团整体净利润同比下降超过10%，雨雪天气、节后复工率不足、部分项目因业主方原因延迟开工等因素，都对经营造成了直接冲击。在这样的大背景下，任何一个项目的重大亏损，都不是孤立的事件，而是压垮骆驼的又一根稻草。内部管理倘若跟不上，就如同在惊涛骇浪中驾驶一艘千疮百孔的船，随时都有倾覆的危险。此次审计揭示的问题，绝非个别现象，而是具有一定的普遍性，主要集中在以下几个方面：
第一，项目前期策划与成本测算严重脱节。部分项目在投标阶段，为了中标，对风险预估不足，对成本构成测算粗糙，甚至抱有侥C幸心理，盲目压低报价。合同评审流于形式，对潜在的法律风险、结算风险、业主支付能力风险缺乏充分论证，为项目后期的亏损埋下了巨大隐患。一些涉及金额较大的合同纠纷案件，追根溯源都与前期的草率决策有关。
第二，过程成本管控全面失控。项目管理的核心是成本管理，而审计发现，一些亏损项目的成本管控形同虚设。一是材料采购环节漏洞百出，询价、比价、定价机制不健全，存在“高价采购”“人情采购”现象。二是分包管理混乱，对分包商的选择、合同签订、过程监督、结算支付缺乏有效约束，以包代管，导致分包成本层层加码。三是现场管理粗放，签证变更随意，技术方案不优，窝工、返工现象普遍，无效成本居高不下。这些“跑冒滴漏”汇集起来，就形成了巨大的亏损黑洞。
第三，财务管理与业务运营“两张皮”。财务部门本应是项目经营的“仪表盘”和“控制器”，但在一些亏损项目中，财务的监督预警作用严重缺失。项目核算不及时、不准确，成本数据失真，导致管理层无法及时掌握项目真实盈亏状况，错失了止损的最佳时机。应收账款管理薄弱，催收不力，大量资金沉淀在业主方，不仅增加了财务成本，更带来了巨大的坏账风险。
第四，责任体系虚化悬空。审计发现，从公司管理层到分公司，再到项目部，虽然层层都签订了责任状，但往往是“纸上画画、墙上挂挂”。项目经理责权利不对等，对成本控制缺乏最终话语权；绩效考核与项目最终盈亏结果严重脱钩，干好干坏一个样，甚至出现了“项目亏损、个人赚钱”的荒唐现象。这种责任虚化的局面，是导致各类管理问题屡禁不止、亏损风险持续蔓延的根本原因。
同志们，这些问题摆在面前，每一个都令人警醒，每一个都发人深省。这已经不是简单的业务问题、管理问题，而是关系到公司生死存亡的战略问题。如果不能以壮士断腕的决心、刮骨疗毒的勇气来对待，任由亏损的“癌细胞”扩散，公司的基业必将被彻底侵蚀。因此，所有干部职工必须立即把思想和行动统一到公司的决策部署上来，以最高的站位、最强的责任担当、最实的工作，投入到这次审计整改工作中去。
二、明确目标，压实责任，以决战决胜姿态打赢整改攻坚战
整改工作方案已经印发，明确了整改的路线图、时间表和责任人。抓好落实，关键在于“动真格”“求实效”。必须建立一个指挥有力、运转高效、责任清晰的整改工作体系。
第一，强化组织领导，实行“一把手”负责制。为确保此次整改工作强力推进，公司已成立由主要负责同志任组长的亏损项目审计整改工作领导小组，全面负责整改工作的统筹协调、组织实施和督促检查。各分公司、各相关职能部门也要立即成立相应的整改工作专班，主要负责人是本单位整改工作的第一责任人，必须亲自挂帅、靠前指挥，亲自研究整改方案、亲自协调关键问题、亲自督办整改进度。决不允许当“甩手掌柜”，决不允许将责任层层下移。整改的成效，将直接与各单位“一把手”的年度考核、评优评先、提拔任用挂钩。
第二，细化任务分解，建立“三张清单”管理模式。审计报告指出的每一个问题，都要建立明确的“问题清单”“任务清单”和“责任清单”。“问题清单”要详细列明问题的具体表现、涉及项目、产生原因。“任务清单”要逐一明确整改的具体措施、目标要求、完成时限。“责任清单”要把整改责任精准落实到具体单位、具体岗位、具体个人。这三张清单就是本次整改的“作战图”，必须挂图作战、对账销号。整改完成一项，领导小组审核确认后，销号一项。整改不彻底、不达标的，必须“回炉”重造，直到符合要求为止。要杜绝“大概”“可能”“差不多”等模糊语言，所有整改措施必须是可执行、可检查、可量化的。
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