同志们：
今天，集团决定召开这次审计整改专项工作会议，主题非常明确，议程十分集中，就是要聚焦审计发现的各类问题，进行一次全面、深入、彻底的“体检”和“管理会诊”。会议的目的不是“翻旧账”，更不是“算总账”，而是要通过正视问题、剖析问题、解决问题，动员集团上下以最坚决的态度、最果断的行动、最严格的标准，打赢审计整改这场硬仗，为集团行稳致远、实现更高质量的发展扫清障碍、夯实根基。下面，我讲四点意见。
一、提高站位，深刻认识审计整改是必须完成的硬任务
首先必须明确，审计整改工作绝不是一项单纯的业务工作，而是一项严肃的任务。审计是和国家监督体系的重要组成部分，审计监督的本质是权力监督和责任监督。审计机关代表国家对集团的经济活动进行“体检”，出具的“体检报告”就是问题清单、责任清单，更是整改清单。能否闻过则喜、闻过则改，能否彻底整改、见到实效，检验的是各级管理者的判断力、领悟力、执行力，考验的是对和国家事业的忠诚度，体现的是责任与担当。
部分同志可能还存在一些模糊认识，认为审计发现的问题，年年都有，不过是一些财务上的小瑕疵、管理上的老毛病，整改就是“走过场”“写报告”，甚至抱有“过关心态”。这种思想是极其危险和错误的。必须清醒地认识到，审计整改的严肃性、重要性和紧迫性，已经提升到了前 ……略…… 问题，已经成为制约集团高质量发展的“绊脚石”和“拦路虎”。具体来看，主要集中在以下几个方面：
（一）财务管理基础薄弱，资产质量堪忧。这是审计发现问题的“重灾区”。比如，X分公司一笔高达3800万元的应收账款，账龄已超过5年，至今未采取有效的法律追索手段，形成实质性损失的风险极高。X制造公司长期存在存货管理混乱的问题，账实不符金额超过1500万元，部分原材料甚至存在霉变、报废的风险，直接侵蚀企业利润。还有个别单位，违规进行资金拆借，将数千万元资金拆借给关联方，不仅程序违规，资金回收也面临极大不确定性。这些问题直接反映出相关单位财务管理的失控和资产质量的低下。
（二）投资决策与项目管理粗放，效益风险并存。集团近年来加大了投资力度，但部分项目的决策和管理却未能跟上。例如，集团在X地区的某个新材料投资项目，在可行性研究阶段对市场风险评估不足，投产后连续两年亏损，累计亏损额已达8500万元，严重偏离投资预期。X装备公司的某个技术改造项目，在实施过程中未经充分论证就随意变更技术方案，导致项目预算超支20%，金额近3000万元，且项目工期延误超过半年。这种“拍脑袋”决策、“拍胸脯”保证的现象，是对国有资产的极大不负责任。
（三）合规经营意识淡薄，内控体系形同虚设。一些单位的内控流程停留在纸面上、挂在墙壁上，并未真正融入业务活动中。在工程招投标和物资采购领域，问题尤为突出。审计发现，有3家子公司在过去一年的5个项目中，存在规避公开招标、违规指定供应商、合同条款签订不严谨等问题，涉及合同总金额超过1.8亿元。这种行为不仅增加了企业的采购成本和洁风险，也严重破坏了公平竞争的市场秩序。，在资产处置环节，有的单位未经评估就低价处置闲置设备，造成国有资产流失，这些都是内控失效的直接后果。
（四）整改态度消极，屡审屡犯现象突出。比问题本身更可怕的，是对待问题的态度。一些问题，在近三年的审计报告中反复出现，像“牛皮癣”一样顽固。比如，关于“部分下属企业备用金管理不规范”“超标准列支业务招待费”等问题，集团三令五申，年年审计、年年发现、年年整改，但总是“雨过地皮湿”，风头一过，依然我行我素。这背后反映出的根源，是部分单位负责人对审计整改认识不到位、责任不落实、措施不过硬。有的单位把整改报告写得天花乱坠，但实际行动却原地踏步；有的甚至搞“选择性整改”，对容易改的、不伤筋动骨的就改，对难啃的“硬骨头”就拖延、绕道走。这种“屡审屡犯”的现象，是对审计监督权威的公然挑战，必须坚决予以纠正。
这些问题的存在，原因固然是多方面的，既有历史遗留因素，也有_机制障碍。但归根结底，还是人的问题，是思想认识问题，是责任心问题。部分管理者缺乏应有的风险意识和责任担当，惯于当“太平官”，对问题视而不见，得过且过；有的专业能力不足，面对复杂问题束手无策，缺乏攻坚克难的勇气和智慧；还有的本位主义严重，只算本单位的“小账”，不算集团发展的“大账”，缺乏全局观念。这些思想和行为上的偏差，是抓好审计整改最大的敌人。
三、聚焦精准施策，以雷霆万钧之势打赢整改攻坚战
面对上述严峻复杂的形势，退缩没有出路，拖延就是放任。必须拿出壮士断腕的决心和勇气，采取超常规的措施和力度，确保所有问题见底清零。所有单位必须按照集团的统一部署，不折不扣地抓好落实。
（一）全面压实责任链条，做到“千斤重担人人挑”。整改工作不能是审计部门一家的“独角戏”，必须是全集团上下的“大合唱”。要建立一个横向到边、纵向到底的责任体系。一要夯实“第一责任人”的责任。各所属企业、各部门的“一把手”是本单位审计整改工作的第一责任人，对整改负总责。必须亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办。要把审计整改工作作为“一把手”工程，放在心上、抓在手上、扛在肩上。对于重大复杂问题，要亲自挂帅，成立专项小组，一抓到底。二要建立清晰的整改台账。会后，集团审计与合规部要牵头，针对本次通报的所有未完成整改的问题，逐一建立整改台账。这个台账必须要素齐全，不仅要明确问题描述、涉及金额，更要明确牵头领导、责任单位、具体责任人、配合部门以及他们的联系方式。这份台账就是“军令状”，谁签了字，谁就要负责到底。三要实行责任倒查机制。问题出在哪里，板子就要打到哪里。对于因整改不力造成损失或不良影响的，不仅要追究直接责任人的责任，还要上溯一级，追究相关领导的管理责任和监督责任。绝不能让责任在层层传导中衰减、悬空。
（二）明确整改时间节点，实行“挂图作战销号管理”。整改工作不能是“毛毛雨”，必须是“急行军”。要有时不我待的紧迫感，定下时间表、绘出路线图，一项一项去攻克，一个一个去销号。一要限期拿出整改方案。对于今天会议通报的问题，所有责任单位必须在15个工作日内，向集团 ……
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