同志们：
今天召开这个会议，主题非常明确、议程高度聚焦，就是针对近期审计揭示的亏损项目问题，进行一次全面、深入、彻底的整改动员和工作部署。刚才，相关同志传达了上级集团关于审计整改工作的最新文件精神，审计部负责同志也通报了此次亏损项目审计的初步结果和公司制定的整改工作方案，两家分公司的主要负责人和两位项目经理代表也作了表态发言，态度很坚决，决心也很大。此次审计，是对公司近年来项目管理和经营状况的一次全面体检，更是一次深刻的“体检”和业务会诊。审计结果触目惊心，部分项目的亏损金额巨大，暴露出的问题性质严重，充分说明公司在项目管理、成本控制、风险防范等关键环节存在着系统性的短板和致命的缺陷。这些问题，不仅严重侵蚀了公司的利润，拖累了整体发展步伐，更在一定程度上动摇了干部职工的信心，损害了公司的市场声誉和品牌形象。可以说，亏损项目的“出血点”不止，公司的健康发展就无从谈起。今天把大家召集到这里，不是为了听表态、走过场，而是要真正地统一思想、压实责任、立下军令状。审计揭示问题只是“上半篇文章”，抓好整改才是决定成败的“下半篇文章”。如果整改不力，走形式、打折扣，那前期的审计工作就失去了意义，今天这个会也就白开了。因此，全体与会人员，尤其是各单位、各项目的“一把手”，必须清 ……略…… 款管理薄弱，催收不力，大量资金沉淀在业主方，不仅增加了财务成本，更带来了巨大的坏账风险。
第四，责任体系虚化悬空。审计发现，从公司管理层到分公司，再到项目部，虽然层层都签订了责任状，但往往是“纸上画画、墙上挂挂”。项目经理责权利不对等，对成本控制缺乏最终话语权；绩效考核与项目最终盈亏结果严重脱钩，干好干坏一个样，甚至出现了“项目亏损、个人赚钱”的荒唐现象。这种责任虚化的局面，是导致各类管理问题屡禁不止、亏损风险持续蔓延的根本原因。
同志们，这些问题摆在面前，每一个都令人警醒，每一个都发人深省。这已经不是简单的业务问题、管理问题，而是关系到公司生死存亡的战略问题。如果不能以壮士断腕的决心、刮骨疗毒的勇气来对待，任由亏损的“癌细胞”扩散，公司的基业必将被彻底侵蚀。因此，所有干部职工必须立即把思想和行动统一到公司的决策部署上来，以最高的站位、最强的责任担当、最实的工作，投入到这次审计整改工作中去。
二、明确目标，压实责任，以决战决胜姿态打赢整改攻坚战
整改工作方案已经印发，明确了整改的路线图、时间表和责任人。抓好落实，关键在于“动真格”“求实效”。必须建立一个指挥有力、运转高效、责任清晰的整改工作体系。
第一，强化组织领导，实行“一把手”负责制。为确保此次整改工作强力推进，公司已成立由主要负责同志任组长的亏损项目审计整改工作领导小组，全面负责整改工作的统筹协调、组织实施和督促检查。各分公司、各相关职能部门也要立即成立相应的整改工作专班，主要负责人是本单位整改工作的第一责任人，必须亲自挂帅、靠前指挥，亲自研究整改方案、亲自协调关键问题、亲自督办整改进度。决不允许当“甩手掌柜”，决不允许将责任层层下移。整改的成效，将直接与各单位“一把手”的年度考核、评优评先、提拔任用挂钩。
第二，细化任务分解，建立“三张清单”管理模式。审计报告指出的每一个问题，都要建立明确的“问题清单”“任务清单”和“责任清单”。“问题清单”要详细列明问题的具体表现、涉及项目、产生原因。“任务清单”要逐一明确整改的具体措施、目标要求、完成时限。“责任清单”要把整改责任精准落实到具体单位、具体岗位、具体个人。这三张清单就是本次整改的“作战图”，必须挂图作战、对账销号。整改完成一项，领导小组审核确认后，销号一项。整改不彻底、不达标的，必须“回炉”重造，直到符合要求为止。要杜绝“大概”“可能”“差不多”等模糊语言，所有整改措施必须是可执行、可检查、可量化的。
第三，坚持上下联动，分级分类精准施策。此次审计发现的问题，成因复杂，既有项目层面的执行问题，也有公司层面的制度设计和管理问题。整改工作必须坚持系统观念，上下联动，分级负责。对于项目层面的问题，如现场管理混乱、材料采购不规范等，由项目部和所属分公司作为整改主体，立行立改，迅速堵住“出血点”。对于分公司层面的管理问题，如对项目监督不力、资源支持不到位等，由分公司领导班子负责整改。对于公司总部的制度性、流程性问题，如投标评审机制、分包商管理体系、财务监控模型等，由公司整改领导小组牵头，相关职能部门分工负责，进行系统性的重塑和优化。
第四，加强过程督导，确保整改不走过场。为防止整改工作“上热下冷”“前紧后松”，公司整改领导小组将采取“四不两直”的方式，即不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同，直奔基层、直插现场，对各单位的整改进展进行常态化、嵌入式的督导检查。建立整改工作周报、月调度制度，定期通报整改进展情况。对整改推进不力、敷衍塞责的单位和个人，要及时预警、通报批评、约谈提醒。审计部门要发挥专业优势，对整改措施的有效性和整改结果的真实性进行再监督、再评估，形成“审计—整改—再审计”的闭环管理，确保所有问题都整改到位、见底清零。
三、举一反三，建章立制，着力构建防范化解风险的长效机制
如果仅仅就问题改问题，头痛医头、脚痛医脚，那么同样的错误很可能会在不同的时间、不同的项目上重复上演。此次审计整改，不仅是一次“清创手术”，更是一次推动管理革命、实现自我进化的宝贵契机。必须坚持“当下改”与“长久立”相结合，深刻剖析问题背后的深层次原因，举一反三，标本兼治，全面扎紧制度的笼子。
第一，重构项目全生命周期管理体系。要将风险_和成本意识贯穿于项目承接、实施、竣工、结算的全过程。在投标决策环节，必须建立更加科学、审慎的评审模型，财务、法务、工程等部门必须前置介入，对项目的盈利空间、技术可行性、业主信誉、合同条款等进行一票否决式的风险审查。在项目实施环节，要大力推行标准化、精细化管理，固化成本控制流程，强化对设计变更、 ……
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