同志们：
今天，我们在这里召开公司改革深化提升行动推进会，主要任务是全面总结过去三年改革攻坚的实践成果，深入分析当前面临的形势与挑战，研究部署决胜收官阶段的各项重点工作。刚才，X部门汇报了三年来公司改革深化提升行动的总体进展与最新任务台账，相关部门也报告了各自负责领域的推进情况，几位分管领导同志结合分管工作，提出了具体的要求和安排，我都同意。
这次会议，既是过去三年改革征程的一次阶段性“回头看”，更是吹响收官决胜“冲锋号”的一次总动员。自国企改革深化提升行动全面启动以来，公司上下闻令而动、尽锐出战，围绕完善公司治理、优化市场化经营机制、健全三项制度改革等核心任务，付出艰辛努力，取得显著成效。站在国企改革三年行动圆满收官、深化提升行动进入决胜阶段的历史交汇点，全体干部职工必须以更高的站位、更强的战略定力、更实的改革举措，确保向时代、向历史、向全体职工交出一份厚重而优异的答卷。
下面，结合大家的发言和公司的实际，我再强调几点意见。
一、回顾峥嵘岁月，在总结复盘中坚定改革自信
惟其艰难，方显勇毅。回望过去近三年的改革之路，是一条充满挑战、不断探索、砥砺前行的奋进之路。我们直面_机制的深层障碍，破解发展中的系列难题，推动公司在多个维度上实现了深刻的、系统的、重塑性的变革。这些成绩的取得，是上级正确领导的结果，是公司历届领导班子接续奋斗的结果，更是公司全体干部职 ……略…… 大动能。
这些成绩来之不易，经验弥足珍贵。它们不仅是公司资产负债表上的数字，更是我们应对未来一切风险挑战的底气所在，是我们奋进新征程、夺取新胜利的信心之源。
二、审视发展大局，在认清形势中增强改革自觉
当今世界正经历百年未有之大变局，我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期。对于公司而言，我们同样处在一个不进则退、慢进亦退的关键当口。我们既要为已取得的成绩感到自豪，更要对未来的形势保持清醒的认识。
从外部环境看，挑战与机遇并存。一方面，能源革命和数字革命深入推进，以新能源为主体的新型电力系统正在加速构建，“双碳”目标对传统能源企业的绿色低碳转型提出了前所未有的刚性约束。技术迭代加速，市场竞争日趋激烈，政策法规持续调整，这些都对我们的战略应变能力、技术创新能力和市场竞争能力提出了更高要求。另一方面，国家稳增长政策持续发力，区域经济社会发展对能源安全保障的需求依然强劲，这为我们发挥“压舱石”和“顶梁柱”作用提供了广阔舞台。能否在挑战中抓住机遇，化压力为动力，关键就在于我们能否通过持续深化改革，锻造出更强的核心竞争力。
从内部发展看，任务与压力叠加。正如刚才X同志所指出的，当前公司正处于X一期项目运营和X二期工程基建同步推进的特殊时期。这是公司发展史上的一个重要阶段，也是一个矛盾和困难集中凸显的阶段。运营与基建两线作战，对我们的资金筹措、资源调配、安全_、人才支撑和组织协调能力都是一场大考。一期项目的精益运营，需要我们在现有改革成果的基础上，持续挖潜增效，巩固提升；二期工程的高质量建设，则要求我们必须用改革的思维、创新的办法，去破解项目建设中遇到的规划、设计、施工、成本、安全等一系列新问题。三年改革深化提升行动形成的治理成果、制度成果，必须在这一复杂的实践场景中接受最直接、最严苛的检验。
从改革进程看，深度与广度拓展。改革行至水深处，剩下的都是难啃的“硬骨头”。容易改的、皆大欢喜的，基本都已完成。当前摆在我们面前的，更多是触及利益格局调整、思想观念变革的深层次问题。比如，如何进一步提升董事会决策的“含金量”？如何让职业经理人制度真正落地生根？如何建立更加精准、动态、差异化的考核分配体系，彻底打破平均主义？如何构建鼓励创新、宽容失败的文化生态？这些问题的解决，不可能一蹴而就，需要我们以更大的决心和智慧，敢于“向自己开刀”，在更深层次、更广领域推动改革走深走实。
因此，全体干部职工，特别是各级领导干部，必须深刻认识到改革的长期性、复杂性和艰巨性，摒弃“歇歇脚、松口气”的懈怠思想，克服“差不多、过得去”的自满情绪，以“归零”的心态、“冲刺”的姿态，自觉投身到改革深化提升的收官之战中来。
三、聚焦关键环节，在精准发力中务求改革实效
完成收官任务，不仅要看“完成了多少”，更要看“完成得怎么样”，要追求实实在在的质量和效益。要坚决杜绝为了改革而改革、为了交账而改革的形式主义。下一步，必须聚焦关键环节和核心任务，精准施策、靶向发力，确保每一项改革举措都能落地生根、开花结果。
第一，要牢牢把握“破”与“立”的辩证法，在传承与创新中推动发展。改革不是简单地否定过去，更不是推倒重来，而是一个在传承基础上的扬弃和创新过程。“破”，就是要坚决破除一切不合时宜的思想观念、不适应市场竞争的_机制、不利于激发活力的管理方式。对于那些长期制约我们发展的条条框框、陈规陋，必须敢于打破，毫不手软。“立”，就是要结合公司发展战略和当前面临的实际，积极构建系统完备、科学规范、运行高效的制度体系，建立起与现代化企业相匹配的治理能力和运营模式。处理好“破”与“立”的关系，关键在于结合实际。以我们当前“一期运营、二期基建”并行的实际为例，“立”就是要将一期项目运营中经过实践检验的、行之有效的管理经验、技术标准、安全规程，系统地总结、提炼、固化，形成制度，指导二期工程的建设和未来运营，避免走弯路、交学费。而“破”，就是要在一期运营过程中，敏锐地发现那些效率不高、反应迟缓、存在风险的流程和环节，敢于进行流程再造和模式创新，并将这些革新成果前瞻性地应用到二期的规划设计之中。这才是真正的传承中创新，在创新中发展，实现螺旋式上升。
第二，要始终坚持以实践作为检验改革成效的唯一标准。改革方案设计得再好，制度文件制定得再完善，如果不能在实践中落地、不能带来实际效益，那也只是一纸空文。公司治理改革的成效，要看决策效率和质量是否提升，风险防控能力是否增强；三项制度改革的成效，要看劳动生产率是否提高，人才队伍活力是否迸发，职工收入增长与企业效益提升是否同步；科技创新的成效，要看解决了多少生产经营中的实际难题，形成了多少具有核心竞争力的技术成果，创造了多少实实在在的经济效益。各部门、各单位要树立强烈的“效果导向”，把改革的着力点放到解决实际问题上。要将改革任务的评价与年度经营业绩考核、重点项目进展、安全生产状况等硬指标紧密结合起来。要鼓励干部职工在实践中大胆闯、大胆试，对于在改革创新过程中出现的、 ……
请点击👉 mbgs777 👈联系老师