同志们：
今天，公司在这里召开配送业务整治提升专题会议，主要任务是深入贯彻落实集团公司《配送业务整治提升方案》的战略部署，全面总结上一阶段工作成效，深刻剖析当前存在的突出问题，研究部署下一阶段重点任务，动员公司上下进一步统一思想、提高站位、压实责任、狠抓落实，全力推动公司配送业务实现体系化、规范化、高质量发展。
刚才，相关部门负责同志作了很好的发言，既汇报了工作进展，也分析了问题不足，提出了改进思路。这些意见都很有针对性，体现了大家对这项工作的深入思考。下面，结合大家的发言和公司的整体考虑，我讲三点意见。
一、肯定成绩、正视差距，深刻认识配送业务整治提升的紧迫性和重要性
今年以来，面对复杂多变的外部环境和艰巨繁重的保供任务，公司上下特别是奋战在采购配送一线的同志们，付出了艰辛努力，配送业务总体保持了平稳运行，为服务集团公司发展大局、保障国家能源电力项目建设作出了积极贡献。根据初步统计，2025年上半年，公司累计完成X万吨物资的配送任务，配送总量同比增长了12%，尤其是在X地区的特高压工程、X流域水电站建设等多个国家级重点项目中，核心设备材料的准时到达率达到了98.5%，有力支撑了重点工程的顺利推进。这些成绩的取得，是全体干部职工同心同德、 ……略…… 的底线，容不得半点疏忽。
同志们，这些问题不是孤立的、偶然的，而是系统性、根源性的。问题是时代的_，也是我们前进的动力。召开这次专题会议，就是要直面这些问题，把脉问诊、对症下药。如果现在不痛下决心加以整治，那么在未来日益激烈的市场竞争和集团公司更高标准的要求面前，我们必然会陷入被动，甚至被淘汰。因此，开展配送业务的整治提升，不是一道“选择题”，而是一道关乎公司生存发展的“必答题”，刻不容缓，势在必行。
二、提高站位、统一思想，准确把握配送业务在新发展格局中的战略定位
要从根本上解决问题，首先必须从思想上、认识上解决问题。必须深刻理解，公司的配送业务究竟“是什么”“为了谁”“处于什么位置”。
第一，必须深刻认识到，配送业务是保障国家能源安全的“生命线工程”。我们的业务对象不是普通的消费品，而是关系国计民生的电力物资。每一台变压器、每一卷电缆、每一基铁塔，都直接关系到电网的安全稳定运行，关系到千家万户的光明和温暖。这赋予了我们配送业务无可替代的属性和社会责任。它不是一个单纯的物流活动，而是执行国家能源战略、服务电力保供大局的关键一环。必须彻底摒弃“送货的”“搞运输的”这种简单化、功利化的狭隘认知，要站在保障国家能源产业链、供应链安全稳定的高度，去审视、谋划和推动这项工作。这项工作的极端重要性，决定了其运营模式的特殊性，绝不能简单套用纯市场化的商业逻辑。我们追求的，首先是极致的可靠性、安全性与合规性，才是效率和效益。
第二，必须深刻认识到，配送业务是集团公司核心竞争力的“战略支撑”。集团公司作为国家水利电力物资供应的主力军，其核心竞争力体现在为整个电力行业提供“采购、仓储、配送、品控”于一体的集成化供应链服务能力。配送，是这个服务闭环的“最后一公里”，也是价值实现的最关键一公里。它直接决定了集团公司对客户承诺的兑现能力。一个高效、可靠、智慧的配送体系，是集团公司区别于一般贸易商、赢得客户信赖的“金字招牌”。我们X公司，作为集团在X区域的核心节点，我们的配送服务水平，直接定义了集团公司在这一区域的服务品质。我们做得好，就是为集团的品牌增光添彩；我们做得不好，就是砸了集团的牌子。因此，必须牢固树立“一盘棋”思想，自觉将自身定位为集团公司整体战略棋局中的“服务者”和“支撑者”，以高标准的服务，承接好、执行好集团的战略意图。
第三，必须深刻认识到，配送业务是公司转型发展的“重要突破口”。当前，传统的物资贸易利润空间不断被压缩，单纯依靠差价盈利的模式已经难以为继。向服务要效益，向管理要效益，是必然选择。配送业务链条长、环节多、与客户接触最紧密，恰恰是蕴含管理提升和价值创造潜力的“富矿”。通过对配送业务的数字化、精益化改造，可以撬动整个供应链体系的优化升级。例如，通过精准的配送数据分析，可以向上游反哺采购决策，优化库存结构，降低资金占用；可以向下游延伸服务链条，为客户提供现场安装协调、旧料回收等增值服务。把配送业务这块“硬骨头”啃下来，就能打通公司业务转型升级的“任督二脉”，开辟新的增长空间。
思想是行动的先导。只有全体干部职工，特别是各级管理人员，都在思想深处真正立起了这“三个认识”，才能从根本上增强抓好整治提升工作的责任感、使命感和主动性，才能把集团的要求、公司的部署，转化为实实在在的行动自觉。
三、聚焦关键、精准发力，以钉钉子精神推动各项整治提升措施落地见效
认识到位，关键在行动。下一阶段，要围绕“全链条优化、全过程协同、全要素激励”的总体思路，聚焦关键环节和突出问题，拿出硬招实招，确保整治提升工作取得实质性成效。
（一）以流程再造和数字化转型为核心，重塑现代化配送管理体系。这是整治提升的治本之策。要彻底改变当前碎片化的管理模式，构建一个集中、统一、高效的业务运营中枢。一要建立全链条贯通的制度规范。由项目管理部牵头，联合采购、仓储、财务等部门，对现有配送业务相关的制度、流程、标准进行一次彻底的梳理和重构。要打破部门壁垒，从接收客户需求开始，到下达采购订单、制定入库计划、生成配送指令、组织运输资源、实施在途监控、完成现场交付、处理异常情况、回收单证结算，为每一个环节、每一个节点，都制定清晰、统一、可执行的SOP。目标是形成一本“配送业务运营大典”，让每一位员工都清楚“在什么情况下、该做什么、该怎么做、标准是什么”。二要打造一体化的数字智慧平台。要下决心投入资源，加快推进公司供应链信息系统的升级换代。新的平台必须具备“三个一”的核心功能：即“一张 ……
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